周红
新世纪医疗控股有限公司
副总裁兼首席医疗官
周红，1983 年获得首都医科大学儿科系学士学位，从事小儿外科领域临床工作 30 年，于 2005 年加盟新世纪医疗集团，委任为新世纪医疗集团医疗总监、北京新世纪儿童医院医疗总监、北京新世纪妇儿医院医疗总监，具备民营儿童专科医院及民营妇产专科医院的医疗管理经验。
曾任职首都医科大学附属北京儿童医院外科副主任、急症外科主任、主任医师、教授、硕士生导师，是小儿急症外科及小儿普通外科专家，特别在小儿急腹症、小儿创伤、小儿外科感染、小儿临床营养等领域具有丰富的临床经验和造旨，专长腹部创伤手术、小儿急腹症手术，在国内享有知名度。
当新世纪医疗控股有限公司（股票代码 1518.HK，下称「新世纪医疗」）旗下的第一家医院，北京新世纪儿童医院，在 2006 年正式投入运营时，大多数关注的目光，都集中在赞叹其与首都医科大学附属北京儿童医院（下称「北京儿童医院」）PPP 合作模式的范本般意义上，以及该院中高端的人群定位上。
如今，第一个 10 年过去了，新世纪医疗不但在全国范围内，复制成功样本，布局共 10 家专科及综合医院，更于 2015 年起提供医疗管理咨询服务，向外输出推广成功经验。
这种生长，已不是 PPP 模式和清晰的客户定位就能完全涵盖与解释的了，而是有其尊重并顺应医疗本身客观规律的先见之明。
为此，丁香园特邀请到早在 2005 年 3 月即加入新世纪医疗的副总裁兼首席医疗官周红女士，深入分享新世纪医疗的管理之道。周红女士曾任北京儿童医院外科部主任、首都医科大学教授，她在监督医疗服务和专业培训方面的管理，为新世纪医疗的成功起到了基石作用。
形成专业合力
PPP 的合作模式，对新世纪医疗的一项核心考验，就是如何利用独立的管理权，将不同来源的医生、护士、技师和其他医务人员有机地配合协调起来，并对医疗质量与患者安全进行有效把控，从专业性和服务性上都能满足高消费客户的需求。
新世纪医疗的医务工作者，既有公立医院派来轮转的，也有公立医院来多点执业的，还有自己招聘的，如何让背景与资历千差万别的员工共同遵循基本的医疗与服务规范，彼此默契配合，最终认同医院的文化与理念？这是管理者面对的一项既紧急又长期的任务。
除了在上岗前为期一周的封闭式集中培训里，以书面形式明确岗位职责，宣讲服务理念、价值观，新世纪医疗更是善于利用日常的医疗行为和管理制度，不断将员工间、医院间的融合落地生根。
周红举了一个在其他医院不太受重视的药师的例子。由于到北京新世纪儿童医院就诊的都是儿童，众所周知，儿童用药本就困难重重，规格、剂型、品种选择余地狭窄，用药剂量不易把握，且出于生长发育期的儿童，每次来就诊时，体重都可能有所变化。
那么，新世纪医疗的药师，该如何保障儿童用药安全？又该如何与临床医生、护士等同事配合，协力为患儿服务？
临床药师的基本尊严，在于发挥自身专业性，而不仅仅停留在发药的职能。
周红介绍，药师首先要承担起审方的职能。当医生按照患儿体重计算出药量后，在 HIS 系统里开出医嘱，医嘱传到药房。接收的药师，根据患儿每次测量的体重，重新计算一次，进行初审。接着，医生打出纸质处方，核对并签字，再送到药房给药师再次审核。这样，医生保证两次核对，药师保证两次审核。
药师一旦发现问题，有权拒绝发药，并对每一个处方的问题进行登记，且立刻联系医疗部，让医生更改有问题的处方。每月药师也都要将问题集中上报至医院的质量保证委员会和医疗委员会，与每一个医生具体沟通。
审方通过后，药师还要承担静脉用药的配制。新世纪医疗为此率先建起非政策硬性要求的 PIVAS，按药学管理和国际化管理标准，由药师严格按照无菌配置技术配置药物，保证患儿得到正确的输液、正确的浓度、正确的给药持续时间。同时，这也将护士解放，回归真正的临床护理工作。
此外，药师还要走进病房。这既包括药师要参加医疗部的查房，与临床医生紧密沟通，还包括患教，比如在患者带药出院时，由药师走进病房，向患者和家属讲解药的功能、服药时间，直接把用药信息传达给患者。
最后，新世纪医疗还成立了药事委员会，负责进药、处方管理等职能，以及对医生进行处方集的相关培训和规定介绍，帮助医生熟悉民营医院的药品目录。
由此，药师不但知识面更广泛、服务更专业细致、更与国际化标准接轨，而且在这种日常的临床诊疗过程中，与医生和护士达成了更好的理解与合作。 这种自始至终贯彻的协作，对融合的意义举足轻重。
制度确保持续改进
有了自下而上的磨合，还要有自上而下的制度固化。
其实，前面提及的委员会就是一种重要的管理手段。周红表示，新世纪医疗建院之初的理念就很超前，当时即接轨国际化医疗管理标准，在集团和医院层面设立了 18 个专项委员会。其中，有 12 个与医疗管理相关，包括质量保证委员会、资格审查委员会、医疗委员会、急诊委员会、感染控制委员会、手术委员会、用血调查委员会、药事委员会、病案委员会、急危症抢救委员会、护理委员会等等。
各委员会的成员，既包括院级的总监，也有中层的主任和护士长，还有基层的医生和护士，定期开会，讨论从最基层带上来的问题，共同决策，以此实现医疗专业人员的自我管理和医院管理。
作为医院的基石和永恒的主题，医疗质量永不过时。质量保证委员会是保持新世纪医疗核心竞争力的关键，也是 18 个委员会的核心委员会。该委员会建立起各项质控指标，包括工作量、访问量、平均住院日、病历准确率、处方合格率、抗菌素合理使用、医疗投诉、不良事件报告。
而质量保证委员会注定是跨部门、跨学科的，它集中了医疗部、医技部、护理部，甚至包括客服部和 IT 部。每个月的定期会议上，大家坐在一起，对全院的医疗指标进行监控、分析和评估，讨论不良事件和医疗投诉，以此作为决策调整依据，并应用根因分析（RCA）持续自查和不断改进。
更让周红自豪的，是新世纪医疗仿效美国纽约长老会摩根斯坦利-科曼斯基儿童医院（New York-Presbyterian Morgan Stanley-Komansky Children’s Hospital）的星期五全院飞行抽查，建立起自己的医疗安全飞行检查制度。这也由质量保证委员会决策并实施，每个月都会在全院各部门没有准备或通知的状态下，进行突击的质量抽查，从而发现医疗隐患并改进。
这些制度，建立了完善、高效、统一的标准化医疗管理系统，不但落地生根，成为新世纪医疗的标准和常态，而且在新世纪医疗建立新医院时，这些配套的医疗管理也实现了输出，成为有序、高效扩张的基础和保障，辅助新医院从起点即步入正轨。
挑战公立医院做不到的
建立起医疗质量与患者安全的稳固保障，而对于民营医院来说，更要面对战略定位的挑战：如何与公立医院竞争？如何发展出自己的特色？如何打造自己的品牌效应？
「仅仅局限在常见病、多发病是不可以的，要能够看复杂病、疑难病。」这是周红和新世纪医疗的远见与魄力。
比如新世纪医疗瞄准儿童耳鼻喉科的蓝海，有针对性地储备各级医生和专科护士。当建立起医生团队和护理团队时，就发力发展儿童耳鼻喉科。而且以特色取胜，如在门诊和手术都引入了电子鼻咽喉镜的检查和治疗。
类似的差异化特色发展，还包括建立起在北京也为数不多的儿童听力检查室，以及提出建立无痛无恐的儿童医院，开展全麻下磁共振检查、全麻下牙齿治疗等项目，且均辅以对应的应急预案。
现在，新世纪医疗拥有 14 个二级学科，50 个儿科专业，成为诊断疑难病、复杂病、罕见病的诊治平台。经过市场检验，这些项目都非常受患儿家长欢迎，节省了家长的时间和总体费用，而且有些项目也弥补了许多公立医院的不足。
新世纪医疗开拓出自己的天地。
决胜人才储备
医疗资源，永远是医院发展的关键，其主体就是医务人员。这对民营医院更是颠扑不破的真理。如何吸引医护技等医务人员，让他们选择新世纪医疗，在实现自身职业发展的同时，医院也形成自身特色？
「学术和继续教育，是新世纪医疗持续发展的动力和灵魂，这是我们提出的理念。」周红对此给出明确答案。为出于不同职业上升路径的医务人员提供多样化、常态化的继续教育，是新世纪医疗吸引并留住人才的重要砝码。
对于新世纪医疗每年招聘的应届毕业生，集团会先把他们送到三甲公立医院进行为期 3 年的住院医师规范化培训。如此良好的平台，对毕业生的吸引力不言而喻，而且他们由此也更认同新世纪医疗的理念和文化。现在，已有 6 名应届毕业生完成了规培，成为起点非常好的新世纪医疗人。
对于低年资医务工作者，新世纪医疗充分利用 PPP 合作模式的优势，联合北京儿童医院和北京妇产医院等行业领军医疗机构，将医生、护士、技师送去进修。比如，产科的一线医生，在晋升为二线医生之前，都要先到三级甲等医院进修培训。
对于全体医务人员，新世纪医疗还不断致力于营造学术和继续教育的环境。
每周，新世纪医疗有全院的医疗大查房，包括疑难病、危重病、常见病的病例讨论。首先由住院医师进行病例报告，然后由外请的诸如北京儿童医院等医疗机构的专家进行讲解分析。这也是从建院就延续至今的每周五的惯例。
每月，新世纪医疗还会举办儿科和妇产科的学术讲座，请来国内领军的专家教授，介绍临床新理念、新进展、新技术。各家医院通过视频，可以共同参与。
每年，新世纪医疗还仿照中华医学会的学术会议，举办自己的学术报告会。全员参与，既有分专业的大会发言，也有现场评委点评，还有最终的颁奖与交流，以此鼓励大家积极展示自己的学术成果。
「走出去，引进来」，更是新世纪医疗持之以恒的坚持。
周红回忆，建院之初，就组派了医疗部和护理部的团队到新加坡接受整体培训。此后，定期送医生、护士、药剂科主任、检验科主任、影像科主任、技师等员工到国外参加学术会议、培训班，或者到海外医院短期交流，更是常态。
同时，新世纪医疗还更多地把国际上的专家学者请来交流。这包括香港专业护理学会（HKSPMC）的深度交流，美国病案科、摩根斯坦利儿童医院小儿脊柱外科、哥伦比亚大学儿科骨科学等专家的讲座与手术，德国立式分娩发明者的辅导培训和学术研讨会。这些交流活动还能吸引北京儿童医院、北京妇产医院等医院的医生共同参与。
「只要我们员工的英文达到一定水平，我们都会鼓励他们，参与更多的国际交流。」周红如是说。而平心而论，这种人才培养方式，对精力、时间、成本的投入都很巨大，「但我觉得，这是从根本上解决我们民营医院医生短缺的一个非常好的方式。目前，虽然新世纪医疗的人员也是紧缺的，但总体数量逐年增多，而且流失率非常低。」
新世纪医疗用心经营的学术与继续教育氛围，也帮助员工看到了清晰的晋升路径。每年都有 3～4 名医护技的专业人员晋升到高级职称。而这也对医院维持高水平的技术、服务和品牌形成了良性循环。
付出总有认可。在 2016 年北京市医院管理局针对过去一年中，105 家二级以上医院病案首页数据的 DRGs 排行榜中，北京新世纪妇儿医院名列妇幼专科医疗机构的第 5 名，也是前 10 名中唯一一家民营医院，更是前 10 名中同类疾病诊治时间消耗指数最低的，含金量不言而喻。
在第一个 10 年，新世纪医疗不忘医疗之本，给人惊喜不断，在下一个 10 年，又会引领怎样的风潮？